校长作为一把手，要做三种角色：嫌人、贤人、闲人。第一个要做嫌人。有时候直面矛盾，顶住最后的底线，得罪人也得上。第二要做贤人。要做贤德之人，我们自己要有才华，也要善于发现有才华的人。第三要做闲人，做悠闲之人。校长不能够陷于具体事务，要有悠闲的时间、有空闲的时间去思考学校或组织全方位的发展。抓住主要的工作，充分授权，而不是事必躬亲。
一、嫌人
如果按照自己的意愿来改造这所学校、来办学，受到的制约会非常多。我有几个害怕：第一怕教委搞的这种所谓的民主测评，前两年怕，这两年没问题了。因为有的学校民主测评百分之九十几甚至百分之百，我们学校大概百分之八十几，但你是名校长，你的民主测评怎么不高？其实我个人觉得百分之八十几应该是相当不错了。一位区领导曾经问过我一个问题：“那些测评百分之百的学校，为什么教育质量反而是最糟糕的学校呢？”我说：“很好解释，这是因为他们老师和校长合起伙来哄政府。下午3：30放学，学生全都回家了，整个压力也不大。今天你摆一桌，明天我摆一桌，大家全部搞成了兄弟，所以说民主测评就很高。”第二怕自己的时间得不到安排。今天你想做什么？马上叫你去开会。第三怕提高教学质量与教育改革之间人事关系方面的矛盾。在“双减”背景下，我也感到很为难，一方面我们要更好的教学质量，另一方面我们要减轻学生过重的作业负担，这对教师的要求非常高，党委政府、上级部门、家长各个方面的诉求都很多。这个时候，就要做嫌人，有些事情要敢说，难做但要敢于去做，不要怕得罪人。
学校曾经发生了一件事情，税务局要求老师补交个人所得税，以前个人所得税没交够，要求学校整改。其实税务部门一点儿没为难我们，实事求是要求学校自己清理，补交就行了，于是学校就为教职工们补交了税。有个别老师不理解，要求依法合理避税，到处宣扬说：“学校领导懂不懂税务？为了自己的职位，牺牲教职工们的利益。”到了学校财务室，把财务人员骂得狗血淋头，说学校领导不作为、不担当，将分管财务的一个女副校长骂了一通。副校长很委屈地来找我，让我出面教育这几位老师。
改革的时候，肯定会触动某些人的利益，比如竞争上岗，就会触动某些关系户或者善于投机的人，绩效改革就是触动某些“聪明人”，职称改革会动一些人的奶酪。所以，有的时候，为了推进改革，要敢于当嫌人。
二、贤人
在綦江中学的时候，我担任班主任的班级非常优秀，所带班级的高考语文成绩非常好。校长找我谈话，问我有什么想法。我说没有什么想法，就想教好书。然后学校推荐我参加市级骨干教师培训，鼓励我做一些管理工作，让我考虑两个岗位，一个是教研组长，一个是年级组长，我选择的是年级组长。在这个岗位上，我做出了一套年级规范化管理模型。首先年初有工作的计划，有年级三年的发展目标。当时没有看过什么管理类书籍，只是觉得应该这么做，然后每个班实行了目标管理，学校领导觉得还不错。然后动员我竞选教科室主任，十六个人竞争一个岗位，我竞争上了，后来又当了招生办主任、学生处主任，也就两年时间，我去过四五个学校的中层管理岗位，刚在一个部门搞熟悉，又把我换到其他部门去了，学校领导说反正你有办法，换一个部门再搞一套东西出来。2003年，当时綦江县教委换届，县教委领导把我从学校的一个中层干部上挂到教委教育科做了科长。今天看来，我很感激校长及学校，给了我锻炼机会，加速了我的成长。
另外，要有火眼金睛，善于发现问题，公正处理问题，千万不能武断、独断。2003年，我到教委工作，由于没有任副校长和校长的经历，我还是从教师的视角来看校长，认为校长大多是不作为的、不会干事的，有些校长经常到城区晃荡，美其名曰“协调关系”，经常喝得醉醺醺，给我的印象是不大会做工作，现在有机会管他们了。我有一个习惯，到一个学校去检查工作先看学校的规划或年度工作计划，看他们的工作要点。有一年开学检查，到了一所九年一贯制学校，这个学校只有200多学生、40多位老师、一位校长和两位中层干部。我问你们有没有工作要点拿给我看一下，校长磨蹭了半天，最后拿出来一个工作要点，我一看还有河南某某小学的名称，就知道他是下载的，我说你拿这个让我看，还是把它改彻底一点儿嘛。没想到这个校长说：“王主任，你以前在綦江中学工作，30多个中层干部围着校长转、做事情，对付你们教委的八个科室。我现在只有一个校长，两个中层干部，这么少的人，我下载一个给你看也算对得起你了。”我一听确实有道理，我没有校长和副校长决策的体验，我不知道他们在想什么，也不知道他们的痛点在哪里。后来，我们每年都要搞校长培训，就是制定工作要点，一个学年要做多少件工作？五件还是十件，列举出来。我们还有小组讨论，最后还有展示，一学年结束以后，我们对照你所写的事，看看你做了多少。
这个事情告诉我，一个人要有智慧，不能戴着有色眼镜看人，不能带着偏见看人。不要武断，要设身处地为别人想。做人要贤，做事要贤，不容易。
三、闲人
2015年8月我要走了，我们重庆人喜欢聚一聚，喝喝酒表达欢送。那天晚上我就请了几个比较要好的校长，大家坐在一起，我说我要到重庆主城区做校长了，已经辞职了，已经不是你们的领导了，今天我想你们能不能够给我提提意见，告诉我我有哪些缺点，谈谈当校长的注意事项。有位校长说：“我就说真话了。王主任，你走了之后，我们其实是非常高兴的。”我听了大为失望，人都是比较虚伪的，巴不得他回答“你走了之后是我们重大的损失，你走了之后我们无法开展工作，你走了之后好像整个地球都不转了”，心里面才得到一种满足感。但他没有这样回答。我说：“为什么？”他说：“第一点，你到主城区做校长，这是我们綦江历史上几十年来的首位，去实现自己的教育理想，了不起!第二点，你走了之后，我们也没有这么累了，你知道吗？你也发了一些不该发的文件，开了一些不该开的会，做了一些不该做的评价，你还以为自己很睿智，下面对你还是有很多怨言的。”他这个回答刺痛了我，引起了我的思考。教育行政主管部门究竟应该怎么做？应该是有所为、有所不为。当时我做了大量的工作，确实当得有点儿像总校长。为什么会这样做？我认为校长乱作为、不会做事情，所以我来指导他们。其实不是这样，他们会做好自己的事情。做领导要敢于放手，这就是说要做个闲人，没必要画蛇添足干扰别人正常的工作。
要做闲人很难，人有权力，就有使用的冲动。从重庆的区教委副主任到中学校长，一般被视为“向下”，从普通教师升迁至教委主要官员又回到教育第一线，正所谓“能上能下”，的确需要有想法、勇气、教育追求。但我觉得值得，虽然过去取得一点儿成绩，但是不能在“功劳簿”上沾沾自喜，对新任角色的要求、面临的挑战要独立思考，告诫自己“当得好教育局长，不一定当得好校长”，对于成绩、对于权力要有平和心。
改革都是围绕“收”和“放”两个字，一放就乱，一收就死，这个尺度很难把握。要敢于放权，舍得不用。校长还是有点儿权力的，但是要善于把权力分给副校长、中层干部、一线老师，自己就会慢慢闲下来。举个例子，现在学校检查多，基建多，如果校长一个人管，肯定忙不过来，分给相关的干部，校长就轻松多了。如果自己恋权，甚至有私心，想从基建中捞一把，死死抓住不放，不但忙，还很危险。所以校长不能管太多，但是要搭建平台，服务、指导、监督干事的人，当他们出格了越位了，提醒一下。需要的时候就要敢于放权，需要支持的时候要支持，比如说要搞学生活动，就让学生发展中心支持，让他们策划活动。我感觉这六年很轻松，大家基本上已经磨合好了，他们各自按照工作要点和工作清单开会，看看哪些工作没有完成，年级组配合就好了。
跟下属抢功的校长都属于事必躬亲型的校长，什么事都要自己过问，什么权力也不愿意下放，最后都会成为孤家寡人，团队也会离心离德。